Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve Godiva Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, "Digitization/Digitalization? Sayılaşma/Sayısallaşma? Analogdan Dijitale Geçince" başlıklı yazısında dijitalleşme kavramını, gelişimini ele alıyor ve dijitalleşmenin tam olarak anlaşılıp anlaşılamadığını irdeliyor.
Ülker'in yazısı şöyle;
"Dijital dönüşüm (digital transformation), dijital disruption (dijital ezber bozma/alt üst etme) ve dijital iş (digital business) sözcükleri son yıllarda dijital teknolojilerin hızla gelişmesiyle iş dünyamızın aklına, diline ve iş yerlerimize giren “çok trendi” kavramlar.
Bu kavramların üçüyle de aslında bir şirketin “dijitalleşmesi” (sayısallaşması) anlatılmaya çalışılıyor. Ama bu dijitalleşmeden doğru şeyi anlıyor muyuz ben pek emin değilim. Mesela, Londra’da kar amacı gütmeyen bir kuruluş olarak faaliyet gösteren Tate Modern isimli sanat müzesi dijitalleşmeyi, kar amacı güden birçok işletmeden daha iyi anlamış olabilir mi? Bunun cevabını yazıyı okuyup, sonuna geldiğinizde öğreneceksiniz, sabrediniz.
Dijitalleşme bugün dillere pelesenk olmuş bir kavram olsa da aslında ipuçlarını 1970’li yıllarda görmüştük. İlk defa bilgisayarlarla karşılaştığım 1970’lerin sonundan beri hayranlıkla izlediğim cazip bir dünya, büyük bir nimet bilgisayar. Çok şeyler başardık bilgisayarlarla; üstelik bu başarılar insanlığın sıfır, bir, iki kere iki gibi kabulleriyle gerçekleşti. Ya bu kabuller olmasaydı? Matematik galiba tüm insanların anlaştığı tek dil, çoğumuzun da benim gibi kafası matematiğe çok basmadığı için niye bu kabuller var fazla sorgulamıyoruz. Evet, ilk defa 1982’de Stanford Research Institute’de PC (personel computer) görmüştüm. Daha kullanmıyorlardı bile, bana gösterdikten sonra yine dolaba kaldırmışlardı. Yine o yıllarda staj yaptığım ABD’de 90 fabrikada taze ekmek ve kek üreten şirket; tüm günlük teslimatlarını mobil sayılabilecek el terminallerinde topluyor ve ertesi gün Newyork‘daki merkezinde konsolide ediyordu. Niye böyleydi sizce? Çok basit çünkü CEO’nun prim hesabının bazı işte bu günlük teslimatlardı. Yine o yıllarda bizim okulda (Boğaziçi Üniversitesi İşletme) ana bilgisayar (main frame) zaten bina bilgisayardan ibaretti, bilgi girişi hala her satırı ayrı delikli kartlarla (punch card) yapılmaktaydı. Eğer kartlar karışırsa veya okuyucu kartı zedelerse herşeye baştan başlar, işi zamanında yetiştiremezdiniz. Rabbim affetsin, hani aslında öğrenme gayesiyle, dönem SPSS ödevi saha çalışmasını tersten yapmıştım. Böylece tek seferde istediğim sonuca ulaşmıştım. Yani önce sahada cevaplara göre soruları ve bilinebilecek çıktıya göre kuramı oluşturmuştum. Daha sonradan öğrendim ki bilimsel araştırmacılar buna “ex post facto”diyorlar. Yani aslında pek affedilecek bir şey yapmamışım.
Bugüne geldiğimizde dijitalleşme (sayısallaşma) hayatımızın ayrılmaz bir parçası, hatta yakında hayat kalitemizi kullandığımız yapay zeka programının seviyesi belirleyecek. Dijital aygıtların gelişmesine bağlı olarak dijital ürünlerin, servislerin hayatımızdaki yeri 1990-2000 yılları arasında anlaşılmaya başlandı. Özellikle perakende endüstrisi ABD’de reklam kampanyalarında varolan dijital kanallardan yararlanıyordu . Tabi ki tüketiciler o dönemde alışverişi sadece geleneksel kanallardan üstelik nakit ödeyerek yapabiliyordu.
2000-2015 yılları arasında ise bugün 25 yaşlarında olanların, bu sürecin yerlisi olarak adlandırıldığı müthiş bir teknolojik dönüşüm sürecine geçildi. Bunun nedeni ise akıllı telefonlar ve sosyal medyanın gelişimi idi. Bu dönemde tüketiciler bizlerle yani markalarla, firmalarla iletişim biçimlerini radikal olarak değiştirdiler. Tüketiciler bir soru sorduklarında kendilerine dönüş süresinin neredeyse dakikalar içinde olmasını istemeye başladılar. Bugün trolleme olarak daha geniş anlamıyla kullanılan kavramın “tüketici terörü” olarak kullanılmaya başladığı dönemlerdi o zamanlar.
Düşünün ki 2000’li yıllarda tüketiciler/müşteriler markalarla bir sorunları olduğunda gazete köşelerine başvururlar, Tüketicinin Erkan Abisi’ne, Meral Ablası’na gönderdikleri mektuplarla şikayetlerini dile getirirlerdi. Tüketicilerin ürün ve hizmetleri çoklu kanallarda arama, tarama ve satınalma beklentileri ise yine bu dönemde arttı. Bu beklentileri karşılamak üzere e-ticaret hızla artış gösterirken, temassız kartlar, elekronik para alternatifleri çeşitlenmeye başladı. 2015 sonrasında ise artık mobil araçlara odaklanıyoruz ve mobil teknolojilerin sağladığı kişisel verilerden nasıl daha fazla tüketici değeri yaratırız onu anlamaya zaman ayırıyoruz.
Bu değişim ve dönüşüm çabaları sürerken hala dijitalleşmeden yani sayısallaşmadan ne anlayıp anlamadığımız konusunda şüphem var. Bir zamanlar iş yerinde masalar bilgisayarla dolunca o iş yerinin “kompütirize” olduğuna yorulurdu. Sonra bazı yazılımların kullanılarak işlerin daha kısa sürede yapılmasına “bilgisayarlaşma” denildi. Şimdi ise sanki daha fazla yazılımın kullanılarak şirket sorunlarının çözülmesine “dijitalleşme” deniyor gibi, bu benim içime çok sinmiyor. 2010’dan sonra birçok kıtada yaptığım; dışardan danışmanlık şirketlerinin de katıldığı toplantılarımızda çoğu zaman gördüm ki, dijitalleşme olgusunda kafalar biraz karışık. Bu kafa karışıklığı nedeniyle 2014’ten bu yana dijitizasyon (sayılaştırma) ve dijitalizasyon (sayısallaştırma) arasında ayrım tartışılıyor.
Aslına bakarsanız sayılaştırma yani sinyalleri 0 ve 1’lere dönüştürme, sayısallaştırma ise sayılaşan bilgiyi (dijital enformasyon) toplayarak analiz ederek, iş geliştirmek, iş süreçlerini dönüştürmek ve hatta dijital iş için bir baz oluşturmak için dijital teknolojilerden yararlanmak anlamına geliyor.
Ama şimdi şöyle bir soru sorabiliriz işlerimiz analog da biz onları dijitale mi dönüştürmeye çalışıyoruz? Bir zamanlar anımsarsanız analog kaydedilen plaklar vardı. Sonra dijital kayıt çıktı iş Spotify’lara, Shazamlara vardı. Ama gelin görün ki herkes hala diyor ki, “sesin analog kaydı kesinlikle aslına daha yakındır”.
Bu nedenle de bir anda ortalık yeniden pikaplardan geçilmez oldu. Örneğin bir orkestranın, enstrümanların ayrı ayrı dijital olarak kaydedilmesi ve sonra dijital olarak birleştirilmesi ile performans göstermesi mümkün. Ama dijital kaydın kalitesinin hiçbir zaman orkestranın analog canlı kaydının yerini tutması mümkün değil. Bunu çıplak kulakla dinlediğimde ben de çok rahat anlıyorum.
Benzetme (analoji) yapacak olursak iş yerlerimiz aslında birer orkestraya benziyor. Tüm bölümler; üretim, satış, finans, muhasebe, satın alma, CRM, sosyal platformlar sürekli çıktı elde ediyor, arkasında da veri bırakıyor. Sistem çalışırken eş zamanlı gelir, kar, sosyal fayda üretiyor. Sistemdeki unsurların daha uyumlu çalışması ile gelir, kar ve sosyal fayda o an için maksimize oluyor. Burada sormamız gereken soru şu: Aynı enstrüman seslerinin ayrı ayrı sayılaştırılması gibi farklı bölümlerdeki çıktıları ya da ortaya çıkan verileri sayılaştırıp; bir “sayısallaştırılmış” (dijitalleşmiş) organizasyon elde ettiğimizde sonuç analog durumuzdan üstün mü olacak yoksa işletmenin nihai performansı daha düşük mü olacak?
Dijitalleşme daha iyi sonuç üretmeyecekse büyümeyi ve verimliliği sağlamayacaksa niye o kadar zaman, para, enerji sarfediliyor. Bu yüzden dijitize (sayısal) olmakla, dijitalleşmeyi (sayısallaşma) birbirinden iyi ayırmak gerekir..
Sonucun ne olacağı bilindiği standart süreçler boyunca ERP sistemini devreye almak ya da operasyonel iskelet yapılandırmak, varolan süreç yapılarını düzene sokarak analog taraftan dijital tarafa geçmek dijitizasyondur. Digitalleşme ise sonucun ne olacağı belli olmamakla birlikte pazara sunulan değerin daha iyileştirilmesi (dijital dönüşüm) ya da fark yaratan bir dijital değer sunmaktır (dijital iş).
Bu noktada önemli olan firmamızın digitizasyon kapasitesidir. Yani firmamız, işimizle ilgili şu sorular sorulmalıdır:
1.Veri üretebiliyor mu?
2.Veri iletebiliyor mu?
3.Veri depolayabiliyor mu?
4.Veriye bağlantı sağlanabiliyor mu?
5.Verinin yasal düzenlemelerle ilgisi var mı? Veriyi alıp işlemek için sözleşme gerekiyor mu? Verinin toplumu etkileyen bir boyutu var mı?
6.Veri analiz edilebiliyor mu?
7.Veri görselleştirilebiliyor mu?
8. Veri raporlanabiliyor mu?
İşte bu sorulara verilecek yanıtlar öncelikle önemlidir. Benim gördüğüm bu yanıtlar firmanın digitizasyon kapasitesini belirler ve dijitalleşme kapasitesine de dijitizasyon kapasitesine göre değişir. Eğer işletmenin çalışma, para kazanma modelinde dijitizasyon yatırımı bir değer ifade ediyorsa yatırımın geri dönüşü varsa ondan sonra dijitalleşme bir şey ifade eder.
Bu nedenle dijitalleşme kararından önce işimizdeki modelin dört açıdan gözden geçirilmesi gerekir:
1) Yeterlilikler
2) Müşteri/Tüketici
3) Değer Önermesi
4) Değer sunumu (10).
Bu unsurları gözden geçirmek aşağıdaki soruları sormaktır:
1)Yeterlilikler: Varolan iş modelimiz sayılaştırmaya örneğin satın alma, üretim, lojistik, satış pazarlamada optimizasyon elde etmeye elverişli mi? Çıktılar maliyet tasarrufu ya da müşteri tatmini artışı nedeniyle işi büyütür mü?
2)Tüketici/Müşteri: İşimiz mutlaka müşteri ya da tüketicinin bir ya da bir grup fiziksel ya da psikolojik ihtiyacını karşılıyordur. Öncelikle bu ihtiyaçların anlaşılması gerekir. Dolayısıyla öncelikle tüketici ihtiyaçlarını anlamak, daha iyi karşılamak ve bazen de yeni ihtiyaç yaratmak için veriye ihtiyaç vardır ve bu sayede tüketici bilgisi artar. Aynı zamanda müşteri/tüketicinin kendi dijitalleşmesi (dijital teknolojilerden yaralanma düzeyi) de belirleyicidir.
Daha önce işimizi orkestraya benzetmiştik, uyumlu orkestraya, işte burada müşteri/tüketici ihtiyaçlarına göre müziğin türünü, seviyesini süresini daha iyi belirlemek için tüketici verisine duyulan ihtiyaç ve sonuçta tüketiciye uygun performans göstermek için uğraş vermek önceliğimiz olmalıdır. Eğer hedef tüketici rap ve hip hop tercih eder hale gelmiş ise dijitizasyon sonucu sadece sunduğumuz pop müziği iyileştirebileceksek yatırım geri dönüşü sorunlu hale gelmiş demektir!
3)Değer önermesi: Tüketiciye sunulan fayda ile onun karşılığında tüketicinin ödemeye gönüllü olduğu fiyata değer önermesi diyoruz. Peki sayısallaşma sonucu tüketiciye hala eski değer önerisi mi, yoksa onun dönüştürülmüş hali mi, yoksa tamamen yeni bir dijital ürün ya da ek hizmet mi sunulacaktır?
4)Değer sunumu: Önerilen değerin dijital veya tüm kendi (own media), bizden söz eden (earn media) ve ticari medyada (paid media) iletişim olarak ikna amaçlı yer alabilmesi mümkün mü?
Tüm bu dört unsurun arasında kuşkusuz etkileşim vardır. Bu etkileşimi de düşünerek yukardaki sorulara yanıt vermeden “hadi biz dijitalleşelim” diye başladığınızda bizim tip “kervan yolda düzelir” proje yaklaşımını seçmiş oluruz ki dijitalleşmeye yapılan yatırımın büyüklüğünü düşündüğümüzde bu yaklaşımı hiç tavsiye etmem.
Özetlersek “dijitalleşme” kararı verilmeden önce işletmenin ya da iş modelinin sayılaşma kapasitesi ölçülmeli, sayılaşma ve sayısallaşma güdüleyicilerine bakmalı, tüketici ve diğer paydaş ilişkileri bunlardan nasıl etkileniyor ve ortaya çıkan büyük veri büyümeyi nasıl etkiliyor tahmin etmeli ve sonra dijital transformasyon, yeni dijital iş modeli (ürün) ya da dijital disruption (ezber bozma, alt üst etme) kararı verilmelidir.
Yazımın başında belirttiğim Tate Modern 2000’lerin başında, Londra’nın merkezinde kurulan uluslararası modern ve çağdaş sanat müzesidir. Geçmişi 1897’de İngiltere’de sanatın halka daha iyi anlatılması için kurulan Tate Müzeler Kurumu’na dayanır. Bugün Tate Modern’i yılda 5 milyon kişi ziyaret ediyor. Tate Modern bir kar amacı gütmeyen kurum olsa da birçok benzer kurumla rekabet ediyor. Tate Modern yönetimi 2010’ların sonlarında dijital teknolojilerin tüketiciye sunulan tüketici değerini oluşturmada ve yeni değer yaratmada büyük rol oynadığını görmüş, müze organizasyonunun ve süreçlerinin dijitizasyon’una karar vermiş ve analizlerini yaparak dönüşmüş ve daha sonra interaktif hizmet, hizmet robotları, yapay zeka dijital teknolojilerinden yararlanarak projeler üretmiş, gerçekleştirmiş bu arada ezber bozmuş (disruption) böylelikle hem yeni üye kazanmış, hem de gelirlerini arttırmış.
Tate Modern’in dijital teknolojilere dayanan iki ürünü var. İlki Tate Zaman Makinası. Tate Modern bu sayede hedef kitlesi ile sanat tarihi üzerinden iletişime geçiyor. Tarihin sanatı nasıl şekillendirdiğini anlatarak, izleyenlere geleceğin sanatı nasıl şekillendireceğini sorarak, onların e-postalarını alıyor ve e-posta yoluyla mesajlarını göndermelerini sağlıyor, bu mesajların yapay zeka yazılımı ile analizi yapılarak daha sonra üyelerle etkileşim sağlanıyor. After Dark’ta ise müze mesai saatleri dışında robotlar aracılığıyla sanal olarak gezilebiliyor. Bu sayede Tate Modern dijital iş modeline geçiyor. Tate Modern hem dijital üye kazanıyor, hem gelir arttırıyor hem de sanatı daha fazla kişiye öğretiyor. Bugüne kadar müzeyi sanal olarak 40 bin kişi ziyaret etti.
Biz de Yıldız Holding olarak Covid19 salgını nedeniyle Türkiye Milli Kültür Vakfı'nın (TMKV) ile birlikte Ramazan ayında düzenlediğimiz “Hz. Peygamber’in Veda Haccı Hutbesi” sergisini zorunluluktan dijitizasyon seviyemizin şimdilik mümkün olduğu haliyle dijital ortama taşıdık ve etkileşimsiz sanal tur yoluyla daha fazla insanın yararlanmasını sağladık. Sonuç başarılı oldu, bundan sonra dijitizasyon seviyemizi yükselterek sergi işlerimizi daha fazla dijitalleştirme ve sektörü alt üst eden örnekler üretme kararı aldım.
Gördüğünüz üzere Dijital Disruption anlamı şu: chatbots, imaj işleme, mesaj servisleri, konuşma tanıma, yüz tanıma, blockchain, büyük veri analitiği, yapay zeka, robot servisleri, arttırılmış gerçeklik, biometrik, nesnelerin interneti, cloud hesaplama teknolojilerini dijitize olmak suretiyle dijitalleşen (sayısallaşan) sisteme eklemleyerek ya da onlardan yararlanarak hızla inovasyon yapma, pazarı değiştirmek ve pazar payını arttırmak suretiyle monetize etmek yani paraya dönüştürmek!
Yıldız Holding olarak bu yazıda anlattığım mantıkla dijital dönüşüm yolculuğuna başlayalı 10 yıldan fazla oldu. Hala dijitizasyonla dijitalizasyonun karıştırıldığı söylemler görüyorum bu yazıyı biraz da o yüzden yazdım.
Covid19 salgını öncesinde de dijital dönüşüm yolculuğumuzu sürdürmek, mevcut iş modellerimizle ve kullandığımız teknolojilerle yarın da işimizde en iyisi olabilmek için gönüllü dijital disruption grupları oluşturduk. Yeni dijital fikirleri ve iş yapış şekillerimizi birlikte geliştireceğimiz bir Disruptive Digital Innovation yolculuğuna çıktık. 116 proje fikri topladık. 9’una hemen başladık. 34’ü çalışılıyor.
Bu yolculuktaki hedefimiz, aynı bu yazımın da ana fikrinde belirttiğim gibi “tüm faaliyetlerimizi dijitize ederek güvenle saklamak, tekrarlayabilmek, bilgisayarda analiz etmek ve teknoloji yardımıyla çıkarsamalar yaparak algoritmalar oluşturarak karar vermek, karar destek hizmeti sunmak, hızlı inovasyonlarla pazarda ezber bozup pazar payımızı hızlıca artan hale getirmek. Bunu yaparken özellikle knowledge worker yani ana sermayesi bilgi olan çalışanların performanslarını düşürmeden, hatta motive edip arttırarak, gelecekte de parlamak!